Так, на «Тоёте» для всех подразделений разрабатываются только укрупненные планы на месяц, а нх детализация не только по декадам н дням, но и по часам производится самими производственными рабочими, использующими карточки «канбан». Такая система в противовес «толкающей» построена на принципе «вытягивания» изделий с предшествующего участка на последующую обработку. Если «толкать» можно все, что произвел, то «тянуть» можно только то, что реально нужно, и только тогда, когда в этом возникает потребность. Работа по этой системе ведет к резкому сокращению заделов, сведению к минимуму объема товарно-материальных ценностей в запасах н фактически к исчезновению незавершенного производства.
Система «канбан» дает японским компаниям огромный выигрыш. Ее положительные стороны наглядно иллюстрируются статистикой. За счет исключительно высо-
12
кой гибкости, создания повышенной готовности всей производственной системы к перестройке (а фактически только к настройке) она обеспечивает возможность практически немедленного удовлетворения запросов покупателей. Так, средний производственный цикл выпуска одной партии конкретной модели легкового автомобиля на «Тоёте» составляет всего 2 дня, что в 5 раз меньше, чем в США, и в 10 раз меньше, чем иа лучшем из наших предприятий — АвтоВАЗе. Понятно, что бороться на рынке со столь мобильным конкурентом весьма сложно.
Кроме того, эта система позволяет резко снизить себестоимость за счет ликвидации излишних запасов и рабочей силы. Объем экономии здесь исчислить трудно, но можно смело утверждать, что он огромен. Так, по данным Я. Мондена, в 1980 г. коэффициент оборачиваемости материально-технических запасов составлял на «Тоёте» 87, иначе говоря, период реализации товарно-материальных запасов составлял 4 дня! Для примера скажем, что в Мннавтопроме СССР каждый рубль товарно-материальных запасов оборачивается в году 5,7 раза (против 87 в Японии), а период реализации этих запасов составляет 62 дня.
Просмотров: 198 | Комментариев: 0
|
Читать дальше
|