Так, в США автомобилестроительные фирмы не полагаются до такой степени на смежников, как японские фирмы.
Вместо того, чтобы часто заказывать продукцию мелкими партиями, компания-заказчик должна брать продукцию реже, но достаточно большими партиями. Это так и делается японскими автомобилестроительными фирмами, отправляющими комплектующие изделия на свои зарубежные предприятия. Хорошим примером компании, внедрившей у себя производственную систему «Тоёты», является американское отделение компании , «Кавасаки Моторз» (1979 г.).
В отношении той трудности, с которой может столк-
83
нуться фирма-поставщик при поставках продукции по относительно низкой цене, следует сказать, что она может быть преодолена, если на предприятиях-поставщиков будет принята производственная система «Тоёта». Эта проблема связана также с указанной выше проблемой риска при содержании больших складских запасов. Даже если заказчик организует у себя выравненное производство, без резких изменений объемов выпуска, поставщик может оказаться не в состоянии сократить свои складские запасы и одновременно выполнять частые поставки продукции небольшими партиями, потому что не научился быстро переналаживать, например, штампы на своих прессах.
Хотя компания «Тоёта» стремится к тому, чтобы месячные фактические объемы выпуска отличались от плановых не более чем на 10 %, по сведениям некоторых поставщиков, эти расхождения все же составляют ±20 % начального месячного плана. Однако если эти поставщики могут приспособиться и к таким колебаниям спроса на их продукцию со стороны заказчика, то это расхождение не представляет серьезной проблемы. Например, в 1981 г. завод «Карья» компании «Эйсин Сейки» располагал для поставки потребителю запасами готовой продукции на 0,7 дня. Это означает, что, поставляя комплектующие изделия 3 раза в сутки, он в то же время располагает страховыми запасами на две поставки в день, т. е. 2:3 = 0,7. Этот уровень страхового запаса говорит о высоких адаптационных способностях поставщика.
Следовательно, и субподрядчики также должны совершенствовать организацию своего производства. Они не должны занимать ту легкую позицию, что совершенствование управления производством—задача исключительно фирмы-заказчика, так как рационализация позволяет снизить издержки, а это — задача общая — как головных производителей, так и поставщиков.
Большинство крупных поставщиков компании «Тоёта» в один прекрасный день стали частью «Тоёты Мотор Корпорейшн».