Централизованный по предприятию в целом и детально расписанный план производства в каждом звене дополнительно оптимизируется и превращается в еще более лп ильный график работы цеха и участка. Под него выст-рнииаются все внешние и внутренние связи (обеспечение материалами, комплектующими изделиями, переналадка производства и т. д. ). Система планов приобретает законченный вид. Как и во всякой целостной системе, одно-пременно вырабатываются способы самозащиты от разрушения, что делает систему весьма консервативной к ин-иопациям, болезненно реагирующей на любое изменение. Oiii.it показывает, что для сбалансированности перестройки необходимо 10—15 дней.
Японцам удалось найти эффективный механизм решения этой проблемы, получивший наименование система «канбан». Идея этой системы проста: «На всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количест-пе и точно вовремя». На практике это означает, что продукция изготавливается и поставляется потребителю как раз к моменту реализации. Готовые автомобили — к моменту продажи, комплектующие изделия и узлы — к моменту сборки готового изделия, отдельные детали—к моменту < (юрки узлов, материалы—к моменту изготовления деталей. Таким образом, все материалы используются актив-
•
но, тогда как в незавершенном производстве они являются запасами и в этом качестве с экономической точки зрения выполняют роль носителей издержек, «замороженных денег». Понятно, что чем больше запасы — тем выше объем издержек на производство и обращение. Идея японского подхода весьма проста. Однако даже мало знакомому с организацией производства человеку видна огромная сложность практического решения этой задачи. Здесь следует отметить еще один принципиальный момент. Традиционная концепция организации производства (которую исповедуют абсолютное большинство наших хозяйственников) исходит из того, что для предотвращения простоев и организации непрерывного потока необходимо создать страховой запас. Японская же концепция базируется на практически полном отказе от страховых запасов. Более того, управляющие намеренно дают работникам возможность полностью испытать на себе последствия простоев. В результате весь персонал постоянно занят выявлением причин сбоев в производстве и поиском путей повышения надежности и запаса прочности системы управления.